X
تبلیغات
مدیریت آموزشی - مقاله معرفی شده توسط دکتر داودی جهت آزمون پایان ترم

مدیریت آموزشی

وبلاگ دانشجویان کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد اسلامشهر

مقاله معرفی شده توسط دکتر داودی جهت آزمون پایان ترم

ارزيابي عملكرد و بهبود مستمر سازمان
غفور رحيمي
Gh_Rahimi46@yahoo.com

چكيده

اين مقاله با طرح ديدگاههاي ارزيابي عملكرد سازمانها، ضرورت و اهميت آن را براي بهبود مستمر سازمان و مديريت عملكرد، مورد توجه قرار مي‌دهد. سپس فهرستي از الگوها و مدل‌هاي ارزيابي عملكرد و نرم‌افزارهاي كاربردي مربوط را ارائه مي‌دهد.

مقدمه
مؤسسات و سازمانها و دستگاههاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف وچشم‌اندازي كه دارند نهايتاً در يك قلمرو ملي و يا بين‌المللي عمل مي‌كنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب‌رجوع و ذينفعان هستند تا شركتي كه هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني كه هدف خود را اجراي كامل و دقيق وظايف قانوني و كمك به تحقيق اهداف توسعه و تعالي كشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملكرد، يك فرايند مهم راهبردي تلقي مي‌شود. كيفيت و اثربخشي مديريت و عملكرد آن عامل تعيين‌كننده و حياتي تحقق برنامه‌هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه‌ها از محل منابع، حساسيت كافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر كيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملكرد سازمان و مديريت و كاركنان را ايجاد كرده است. درصورتي كه ارزيابي عملكرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاههاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملكرد سازمانها و كارايي و اثربخشي دولت مي‌شود. در بخش غيردولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت‌ مشتري، كمك به توسعه ملي، ايجاد قابليتهاي جديد، پايداري و ارتقاي كلاس جهاني شركتها و مؤسسات مي‌شود.

تعاريف
_ ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به سنجش و اندازه‌گيري، ارزش‌گذاري و قضاوت درباره عملكرد طي دوره‌اي معين مي‌پردازد.
_ ارزيابي عملكرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت‌هاست. منظور از اثربخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي كارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است.
_ ارزيابي عملكرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص‌هاي كارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملكرد در واقع ميزان كارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي‌‌دهد.
_ ارزيابي عملكرد عبارتست از اندازه‌گيري عملكرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده‌آل براساس شاخص‌هاي از پيش تعيين شده كه خود واجد ويژگيهاي معين باشد.
_ به طور كلي انظام ارزيابي عملكرد را مي‌توان فرايند سنجش و اندازه‌گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص‌هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي‌باشد.

ديدگاهها
مباحث ارزيابي عملكرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملكرد و كنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبك دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملكرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شكل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت‌هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملكرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌اي و مشاركت عمومي ذينفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت‌پذيري براي بهبود كيفيت و بهينه‌سازي فعاليت‌ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشكيل مي‌دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملكرد با استفاده از تكنيك‌ها و روش‌هاي مدرن، توسعه پيدا مي‌كند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گيري عملكرد مي‌تواند سطح كلان يك سازمان، يك واحد، يك فرايند و كاركنان باشد.
سطح ارزيابي عملكرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري كه امروزه در بخشهاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي كاركنان با معيارهاي مختلف در سازمانها انجام مي‌‌شود.
سازمان، افراد و يا واحد سازماني گرچه به ظاهر انجام دهنده كار هستند اما تنها جزيي از سيستم كل مي‌باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي‌ها و آرمان‌هاي سازمان از لوازم يك سيستم مديريت عملكرد جامع مي‌باشد. چنين رويكردي در ارزيابي عملكرد، يك ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتكا و پيش برنده و پويا خواهد بود.

ضرورت و اهميت ارزيابي عملكرد
بهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروي عظيم هم‌افزايي (Synergy) ايجاد مي‌كند كه اين نيروها مي‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌هاي تعالي سازماني شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌اي را در اين مورد اعمال مي‌كنند. بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهاي تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذكور بدون اندازه‌گيري و ارزيابي امكان‌پذير نيست.
لرد كلوين فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه‌‌گيري مي‌گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي‌كنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي‌توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي‌دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد»
علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازه‌گيري كنيم نمي‌توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل‌هاي سازماني، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملكرد قابل تصور نمي‌باشد.

فرايند ارزيابي عملكرد
هر فرايندي شامل مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي‌باشد. در فرايند ارزيابي عملكرد نيز هر مدل و الگويي كه انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت‌هاي ذيل ضروري مي‌باشد.
-1 تدوين شاخصها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آنها.
-2 تعيين وزن شاخصها، بلحاظ اهميت آنها و سقف امتيازات مربوطه
-3 استانداردگذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.
-4 سنجش و اندازه‌گيري از طريق مقايسه عملكرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.
-5 استخراج و تحليل نتايج.

-1 تدوين شاخصها
شاخص‌ها مسير حركت سازمانها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي‌كند. نگاه اول در تدوين شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision) و مأموريت (Mision) و اهداف كلان، راهبردهاي بلندمدت و كوتاه‌مدت و برنامه‌هاي عملياتي و به فعاليت‌هاي اصلي متمركز مي‌شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص‌‌هاي ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه‌هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و همچنين چشم‌انداز بيست ساله كشور و استراتژي توسعه صنعتي كشور مي‌باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه‌هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي كه مد نظر سازمان مي‌باشد ملاك قرار مي‌گيرد.
براي كمپاني‌ها و گروه‌هاي صنعتي كه چندين شركت اقماري تحت پوشش دارند مي‌توان شاخص‌هايي را در ابعاد عمومي مشترك و در ابعاد اختصاصي هريك از آنها با توجه به وظايف و فعاليت و تكنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي كه دارند تدوين نمود.
اگر سازمان‌ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم‌گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم‌گيري كدام اثربخش است؟ سازماني كه به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاكيد و عمل مي‌كند در مقايسه با سازماني كه استراتژي را در اشكال برنامه و فرايند مي‌بيند داراي استراتژي اثربخش‌تري است.
سازماني كه سبك تصميم‌گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشاركت‌كنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني كه به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي‌شود اثربخش‌تر است.
شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد تدوين شده بايد ويژگي يك سيستم SMART & D‌ را داشته باشند.
Specific ( S)
مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوريكه برداشت يكساني از مفاهيم ايجاد نمايد.
Measurable (M‌)
قابل اندازه‌گيري باشد. سنجش آنها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملكرد كمي، قابليت تعريف عملكرد كيفي شاخص در قالب‌هاي متغير كمي را نيز داشته باشد.
Achievable (A )
قابل دستيابي باشد.
Realestic (R)
واقع‌گرايانه باشد. يعني با فعاليت‌ها و ماموريت‌ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه‌هاي حساس و كليدي عملكرد سازمان مرتبط باشد.
Time frame ( T )
چهارچوب و محدودة زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.
Database ( D)
بانك اطلاعاتي، يعني داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

-2 تعيين وزن شاخص‌ها و اهميت آنها
اهميت هر كدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آيا شاخص‌ها اهميت يكسان دارند يا متفاوت؟ كدام شاخص از بيشترين و كدام يك از كمترين اهميت برخوردار است؟ براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص‌ها روش‌هايي از جمله مي‌‌توان روش ليكرت، روش گروه غيرواقعي Nominal Group Technics( NGT)، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظريات كارشناسان (Expert choice) را مي‌توان نام برد.
يكي از روش‌هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه كه در علم مديريت نيز كاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP كه از اصول اساسي تفكر تحليلي زير تبعيت مي‌كند:
-1 اصل ترسيم درخت سلسله مراتب
-2 اصل تدوين و تعيين اولويت‌ها
-3 اصل سازگاري منطقي قضاوت‌ها
تصميم‌گيري براساس روش AHP از مزيت‌هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تكرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت‌ها، بده و بستان بين عوامل تشكيل دهنده گزينه‌ها، تركيب مطلوبيت گزينه‌ها، رويكرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفكر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه‌گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت‌ها برخوردار است.
روش AHP با طبقه‌بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه‌اي براساس مقايسات زوجي اولويت‌ها بنا شده است كه تصميم‌گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم كه عوامل مورد مقايسه و گزينه‌هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي‌دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي‌گيرد. همين مقايسات، وزن هريك از عوامل را در راستاي گزينه‌هاي رقيب مشخص مي‌سازد و در نهايت يك الگوريتم رياضي به گونه ماتريس‌هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي‌سازد كه تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممكن حاصل مي‌شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت‌ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي‌كند. يكي از روشهاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي‌باشد.

-3 استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملكرد مطلوب شاخص‌ها براي پايان دوره ارزيابي
تعيين معيار عملكرد و مقدار تحقق شاخص بصورت كمي يا كيفي و نرخ رشد عملكرد در سالهاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرك براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده‌هاي مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي‌گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملكرد شاخص بايد واقع‌گرايانه و غير بلند پروازانه عمل‌ كرد و توافق واحدهايي كه وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

سنجش و اندازه‌گيري و استخراج نتايج
براي هر شاخص، عملكرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت‌هاي موجود مشخص و با استاندارد عملكرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملكرد در آن شاخص را معين نمود. يك نكته اينكه در نتايج عملكرد، معمولاً رويكرد و ديدگاه حاكم در ارزيابي عملكرد مورد توجه خاص قرار مي‌گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملكرد يك فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه‌گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملكرد آن فرايند مي‌گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملكرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملكرد فرايند را بايد بررسي كرد.
براي علت‌يابي مي‌توان از تكنيك طراحي آزمايشهاDOE ) Design of Experience) و براي كاهش خطا از Six segma كه در سازمانهاي پيشرو بيشتر عملي مي‌باشد استفاده نمود.
همچنـــين بـــراي بهبود داخل فرايند از روش بهـــــبود مستــمر فــــرايند CPI) Continuous Process Improvement ) و جهت بهبـــــود كلي و عــــــوامل خــــــارجي فرايند نياز به مهندسي مجدد BRP) Business Process Reengineering‌) است.

مدلها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملكرد
در الگوهاي نوين ارزيابي عملكرد، مدلهاي كمي مثل معيار بهره‌وري با رويكرد ارزش افزوده، معيار كارآمدي با رويكرد اثربخشي و كارآيي و معيار سودآوري با رويكرد حسابرسي عملكرد و مدلهاي كيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويكرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بكار گرفته شده است.
دست كم هفت مقياس براي ارزيابي عملكرد يك سازمان وجود دارد كه الزاماً متمايز از يكديگر نيستند. اين مقياس‌ها عبارتند از: اثربخشي، كارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره‌وري، كيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و كيفيت.
به مهمترين و متداولترين الگو و مدل‌هاي اجراي فرايند ارزيابي عملكرد ذيلاً اشاره مي‌گردد:
الگوي تحليل سلسله مراتبي (AHP) كه در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي كارت امتياز متوازن Balance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملكرد امروزين به اهداف فرداي آنهاست.
برنامه‌ريزي آرمانيGoal Programing GP)c ) كه كاربرد آن براي بهينه‌سازي چندين عامل بطور همزمان با يك مساله چند منظوره است.
الگوي تحليل پوششي داده‌ها Data Envelopment Analysis (DEA)A ، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف‌سازي حدود علي و معلولي بهره‌وري با تحليلهاي واقع‌بينانه تدارك ديده شده است. الگوهاي سيستم‌هاي كيفيت (مميزي كيفيت ISO‌، مديريت كيفيت جامع (TOM)، الگوي
مهندسي مجدد (Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي (Benchmarking)، الگوي سنجش كارايي و اثربخشي، الگوي هوشين كانري، الگوي برتري سازماني بنياد كيفيت اروپايي
European Foandation Quality Mangement EFQM)M) كه به تبعه آن جايزه ملي كيفيت ايران
Iran National Quality Award (INQA)A) نيز تدوين گرديده است. الگوهاي ديگري مثل 5S، 6Sigma و چند مدل ديگر نيز وجود دارد كه شرح آنها از حوصله اين مقاله خارج است.

معرفي نرم‌افزارها
نرم‌افزارهايي كه به نوعي در ارزيابي عملكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد به پنج گروه تقسيم مي‌شود:
گروه اول نرم‌افزارهايي كه در مباحث تحقيق در عمليات كاركرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و….
گروه دوم نرم‌افزارهايي آماري مثل SPSS، Minitab، Cretrium
گروه سوم نرم‌افزارهاي سيستم پويا و شبيه‌سازي مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink
گروه چهارم نرم‌افزارهاي كه در محاسبه بهره‌وري كاربرد دارند مثل (DEA) EMS ، Analyst

گروه پنجم نرم‌افزارهاي كه در سيستم هوش مصنوعي و سيستم خبره و شبكه عصبي كاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN

نتيجه‌گيري
سازمانها تا زماني كه براي بقا تلاش مي‌كنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي‌‌دانند، بايد اصل بهبود مستمر (Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي‌دهند. اين اصل حاصل نمي‌شود، مگراينكه زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملكرد امكان‌پذير ‌شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت‌پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بكارگيري سيستم ارزيابي عملكرد با الگوي مناسب، اين امكان را ايجاد خواهد كرد. به انعطاف‌پذيري برنامه‌ها و اهداف و ماموريت‌ سازمانها در محيط پوياي امروزين كمك قابل توجه مي‌نمايد. ارزيابي و اندازه‌گيري عملكرد و توسعه آن به فرهنگ‌سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد.

منابع و ماخذ
-1 مقالات نظام ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي كشور، مركز مطالعات مديريت و بهره‌وري دانشگاه تربيت مدرس، 1380.
-2 جزوات درسي مديريت كيفيت و بهره‌وري دوره كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات، 1382.
-3 غفور رحيمي و عيسي يعقوبي، زير نظر دكتر جواد جاسبي، سمينار درسي كارشناسي ارشد
مديريت صنعتي، كاربرد تئوري‌هاي تصميم‌گيري با موضوع تصميم‌گيري چند هدفي
(Multiple Objective Decision Making = MODM) دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات، 1383.
-4 دكتر ناصر ميرسپاسي، مديريت منابع انساني با نگرش راهبردي، انتشارات شروين، 1375.
-5 دكتر كامران رضايي و مهندس صميم غمامي Six Sigma شركت مشاركتي RWTUV ايران و آلمان، تهران، 1382.
-6 غفور رحيمي، ارزيابي عملكرد مديران، خدمات مديران شركت ساپكو، سال 1379.
-7 دكتر غلامرضا كياني و دكتر وفا غفاريان، استراتژي اثربخش، مجله تدبير، شماره 10، بهمن ماه 1379.
8- David A. Garvin / MichaelA. Roberto, What you don’t know about making decision ماهنامه گزيده مديريت، شماره 13، ديماه 1380
-9 دكتر حيدر اميران، روشهاي اندازه‌گيري كارايي و اثربخشي سيستم‌هاي كيفيت، انتشارات شركت مشاورين كيفيت‌ساز، مهر ماه 1380.
-10 دكتر عادل آذر و علي رجب‌زاده. تصميم‌گيري كاربردي (با رويكرد MADM)، تهران، نشر دانش، سال 1381.
-11 دكتر حيدر اميران، سرآمدي سازماني براساس EFQM تهران، انتشارات شركت مشاورين كيفيت‌ساز، 1383.
-12 سيد امير هدايت طباطبايي، اندازه‌گيري بهره‌وري با رويكرد فني و مهندسي، تهران، مؤسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاع، سال 1378.
-13 Roberts S. Kaplan & David P. Norton, using the Balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review Reprint 1996 / 107 pg. 75.
-14 دكتر ميربهادر قلي آريا نژاد و دكتر سيد جعفر سجادي، تحقيق در عمليات پيشرفته، تهران، انتشارات مير، سال 1380.
-15 دكتر محمدرضا عليرضايي و بهروز دانشيان، مقاله مدل رياضي ارزيابي عملكرد براي سازمان‌هاي باهمگوني پايين همراه با كاربرد آن در شركت‌هاي توزيع برق، مجله مديريت و توسعه، شماره 11، سال 1380.

_ غفور رحيمي: كارشناس ارزيابي عملكرد

 

 

 

مفاهيم و راهبردهاي توانمند سازي كاركنان

ناهيد نادري، دکتر سعيد رجايي پور، عبدالرسول جمشيديان

چكيده

توانمندسازي كاركنان يك ابزار ضروري مديريتي است كه مي توان درجهت هدايت منابع انساني به منظور افزايش بهره‌وري مورد استفاده قرار داد . هدف از اين مقاله بررسي مفهوم و سير تكاملي مفهوم سازي توانمند سازي و ارائه استراتژي هاي گوناگون در اين زمينه است.

مقدمه
تاريخچه اولين تعريف اصطلاح توانمند سازي به سال 1788 برمي گردد که در آن توانمندسازي را به عنوان تفويض اختيار در نقش سازماني خود مي دانستند که اين اختيار بايستي به فرد اعطا يا در نقش سازماني او ديده شود . اين توانمند سازي به معني اشتياق فرد براي پذيرش مسئوليت واژه‌اي بود که براي اولين بار به طور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد‌. گرو( 1971 ) به تعاريف رايج فرهنگ لغت از توانمندسازي اشاره مي کند که شامل تفويض قدرت قانوني‌، تفويض اختيار کردن ، مأموريت دادن و قدرت بخشي است.در سال 1990 گاندز توانمندسازي را با واگذاري اتخاذ تصميم به كاركنان مفهوم سازي كرد، اما زايمرمن (‌1990 ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعريفي از آن اشاره مي کند و معتقد است زماني ارائه تعريفي از توانمندسازي آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هايي مانند "درماندگي " ، " بي قدرتي " و " بيگانگي " بخواهيم مورد توجه قرار دهيم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهيم تعريف کنيم بسيار مشکل است .
ادبيات توانمندسازي تاكنون دگرگونيهاي زيادي به خود ديده است تا اينكه بالاخره لي ( 2001 ) توانمند سازي را زمينه اي براي افزايش ديالوگ‌ها ، تفکر انتقادي ، فعاليت درگروههاي کوچک مي‌داند و اشاره مي کند که اجازه دادن به فعاليتهايي جهت حرکت به فراسوي تسهيم‌، تقسيم و پالايش تجربيات ، تفکر‌، ديدن و گفتگوها ، از اجزاي اصلي توانمندسازي هستند .

فرايند توانمندسازي
از نظر فوکس ( 1998 ) "توانمندسازي کارکنان يک فرايند است و از طريق آن يک فرهنگ توانمند سازي توسعه مي‌يابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهاي تصميم‌گيري و نتايج تأثيرات و تلاشهاي آنان در کل سازمان به اشتراك گذاشته مي‌شود . در چنين فرهنگي منابع و رقابت براي کسب منابع مورد نياز جهت اثربخشي فعاليتهايشان فراهم و حمايت مي‌شود. بلانچارد فرايند توانمندسازي را در سه مرحله خلاصه كرده است :
1 - تسهيم اطلاعات : كه به كاركنان اجازه مي دهد موقعيتهاي سازمان خود را بشناسند و مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . تسهيم اطلاعات با اعتمادسازي در سازمان ، شكستن تفكر سلسله مراتبي سنتي آغاز مي شود و در نتيجه موجب افزايش احساس مسئوليت پذيري كاركنان مي شود.
-2 خود مختاري و استقلال كاري در سرتاسر حد و مرزهاي سازمان : حد و مرزهاي سازمان از طريق مقصد ( چرا كار مي كنيد ) ، ارزشها ( چه چيز راهنماي عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آينده چيست ) ، اهداف ( چه چيز‌، چه وقت ، كجا ، چطور و چرا انجام مي‌دهيد‌)‌،نقشها (شما كه هستيد ) و سيستم و ساختار سازماني ( كاري كه شما انجام مي‌‌دهيد چطور مورد حمايت قرار مي گيرد‌) مشخص مي‌شود.
-3 جايگزين كردن تيم هاي خود گردان به جاي سلسه مراتبها : هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليتهاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه ريزي و اجرا مي كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي كنند . مزيت تيم هاي خودگردان در فراهم كردن رضايت شغلي‌، تغيير نگرش ، تعهد كاري ، برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران‌، اثربخشي بيشتر فرايندهاي تصميم‌گيري ، بهبود و پيشرفت عمليات‌، كاهش هزينه‌ها و بهره وري سازمان خلاصه مي‌شود.

استراتژي هاي توانمند سازي
وظيفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي استراتژي توانمند سازي است . اين استراتژي ها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار کارکنان مي شوند و زمينه را براي تـربيت نيروي متخصص و توانمند مهيا مي سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودي سازمانها، ويژگيهاي سازمان و کارکنان و نقشهاي آنان مي‌توان به پياده‌سازي انواع استراتژي ها پرداخت‌.
چاديهاو همکاران ( 2004 ) به سه استراتژي مهم در توانمندسازي کارکنان اشاره مي کند.

استراتژي 1- افزايش آگاهي جمعي از طريق داستانگويي:
هرگاه کارکنان مسئوليت حل مشکلات خود را بر عهده گيرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگي فردي و سازماني خود هستند. رويکرد داستانگويي به عنوان عامل ضروري توانمند سازي موجب تقويت تلاشهاي مبتني بر همکاري مي شود .
راپاپورت (‌1995‌) بحث مي‌کند که "وقتي افراد قصه همکاري خود را کشف و يا خلق مي کنند و يا انعـکاس مي دهند در حقيقت داستان زنـــدگي خودشان را در سازمان به شيوه هاي مثبت بيان مي‌کنند‌". پذيرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسايي تواناييهايشان از عناصر مهم رويکرد توانمند‌سازي در عمــل است . کارکنان از طـــريق مشارکت در گروههاي کوچک به شرح داستان فردي خود در رابطه با وظايفشان و يا تجربياتشان که در هر ماه براي آنها اتفاق افتاده است مي‌پـــردازند و از اين طريق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو مي پردازند .
استراتژي 2-آموزش مهارتهاي حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفيت مهارتهاي حل مسئله را در خود افزايش دهند . مهارتهاي حل مسئله مي تواند به توانمند سازي کارکنان در سطح فردي ، بين فردي و گروهي به عنوان يک گام ضروري در ايجاد تغيير موقعيت نامطلوب منجر شود.
در اين استراتژي بايد به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتواي داستانهايي که در يک محيط همکارانه شکل مي گيرد، شناسايي و حل كنند . در اين صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندي مي کند . اين اهداف شامل : شناسايي مشکل ، انتخاب يکي از مشکلات مهم ، انتخاب هدف براي حل مسئله و يا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسايي منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

استراتژي 3- آموزشهاي مهارتهاي پشتيباني و تجهيز منابع:
از طريق حمايتهاي صورت گرفته و تجهيز منابع ، کارکنان، از ايجاد ساختار اجتماعي بزرگ در قالب گروههاي توانمند شده مطمئن هستند. آميدي (‌1992‌) انواع حمايتها را در سه مورد خلاصه کرده است:

- حمايت فرد از خود؛
- حمايت مدير از فرد؛
- حمايت قانون از فرد؛
سازمان مي تواند از طريق نوشتن‌، صحبت کردن و يا سخنراني يک قانونگذار و يا فرد سياسي حمايت جمعي را در سازمان اشاعه دهد . در صورتي که کارکنان بدانند که منابع براي پيشرفت فردي آنها در سازمان مهياست و حمايتهاي لازم در اين مسير نيز وجود دارد ، توانمند سازي با سرعت و شتاب بالايي انجام مي پذيرد .

اقدامات عملي براي توانمند کردن کارکنان
-1 نشان دادن تعهد رهبراز طريق :
- تفکر استراتژيک در مورد حوزه هايي که نوآوري در آنها موجب بهبود يافتن فعاليتها مي شود .
- سازماندهي مجدد و منسجم کردن عمليات و افزايش هماهنگي فعاليتها.
- ايجاد يک جواعتماد و برقراري ارتباطات صادقانه .
- هدفمند بودن سرمايه گذاريها و فراهم سازي مشوقها براي تسهيل تغييرات .
- مشارکت در فعاليتها جهت محک زدن موفقيتهاي سازمان.
- مورد استفاده قرار دادن يک سيستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه.
-2 مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طريق :
- اعتمادسازي در يك محيط مبتني بر همكاري .
- مشارکت دادن كاركنان در اتخاذ تصميمات، قبل از اخذ تصميم نهايي .
-3 آموزش کارکنان جهت افزايش دانش ، مهارت و تواناييهاي آنان از طريق :
- ارائه تركيبي از آموزشهاي رسمي و ضمن خدمت براي كاركنان .
- آموزش شيوه هاي جديد فعاليت در تيم و تيم سازي .
- توجه به سرمايه گذاري در زمينه آموزش در هر برهه از زمان.
-4 به كارگيري تيم هاي کيفي از طريق :
- ايجاد تيمي از کارکنان که فعاليتهاي چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگيرند. (اعضاي تيم لازم است از سطوح مختلف سازماني باشند.)
-واگذاري مسئوليتها به تيم و اعضاي آن‌.
-5 مشاركت كاركنان در برنامه ريزي و تسهيم اطلاعات عملكردي از طريق:
- ايجاد مكانيسمي براي مشاركت كاركنان در فرايند برنامه ريزي .
- در اختيار قرار دادن اطلاعات عملکردي در سرتاسر سازمان از طريق شيوه هاي مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌.
- قرار دادن اطلاعات عملکردي از طريق تشکيل جلسات .
- نظر سنجي از کارکنان در مورد مسيرهاي تغيير در سازمان .
6 - تفويض اختيار از طريق :
- حذف بخشي از رده هاي نظارتي .
- فراهم سازي زمان بيشتر براي مديران جهت تمركز بر مشکلات و موضوعات و خطي مشي هاي سازماني.
- ايجاد يک موقعيت جديد جهت اعمال اقتدار و اختيار مناسب و شايسته براي کارکنان .بنابراين در توانمند سازي هدف اصلي منابع انساني هستند و براي اينكه افراد سازماني در انجام اين فرايند همكاري داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهيم آن آشنا شوند و سپس با شركت در پياده سازي استراتژي‌ها به بهره وري سازمان كمك كنند. آشنايي با اهداف توانمند سازي بهترين شيوه مفهوم سازي آن در ميان كاركنان است كه موجب ايجاد انگيزه جهت اجرا و انجام آن مي شود‌.‌

منابع :

1- Grove , P.B.(ed) , (1971) . Webster s Third New International Dictionary of
the English Language unabridged . Springfield , MA ,G&C Merriam p.744 2 - Zimmerman, M.A.(1990). Taking aim on empowerment research: on the distinction between individual and psychological conceptions. American journal of Community psychology, 18p.169.
3 - Fox,john.(1998). Employee Empowerment an Apprenticeship Model.
( http://members:tripod.com/j-fox/thesis.htm)
4- Lee,J.A.(2001).the empowerment approach to social work practice : Building the beloved community (2 ended). New York : Columbia University press.
5 - Chadiha Letha .A& et al (2004) .Empowering African American Women Informal Caregivers : A Literature synthesis and practice strategies . Social work.
New York vol.49,155.1.P:97 .
6 - Rappaport .J.(1995) .Empowerment meets narrative : Listening to stories and Creating settings . American journal of Community psychology of Community psychology ,23p.795.

بقيه منابع در دفتر نشريه محفوظ است.

_ ناهيد نادري: كارشناس ارشد مديريت آموزشي
_ _ دكتر سعيد رجايي پور و عبدالرسول جمشيديان: اعضاي هيئت علمي دانشگاه اصفهان

 

 

رويكردهاي ارزشيابي اثربخشي آموزش
دكتر ناصر پورصادق
npursadegh@yahoo.com

مقدمه
امروزه اكثر سازمانها دوره هاي آموزشي متعددي را در مراكز آموزش خود و يا مراكز آموزش موجود در داخل يا خارج از كشور براي توسعه كاركنان خود برگزار مي كنند و اجراي هر دوره متضمن سرمايه گذاري هنگفت و صرف زمان خدمتي نيروي انساني فعال است. لـــذا آگاهي از ميزان اثربخشي دوره هاي آموزشي و بازدهي حاصل از آنها براي مديران بسيار حائزاهميت است به طوري كه همواره چنين پرسشهايي را مطرح مي كنند: سهم آموزش در بهبود محصول / خدمات توليد شده سازمان چقدر است؟ دوره هاي آموزشي برگزار شده چقدر ما را در تحقق اهدافمان كمك كرده است؟ كاستـــي ها و قوتهاي برنامه هاي آموزشي كدامند؟

ارزشيـــابي يكي از مهمترين مراحل برنامه ريزي آموزشي است كه انجام صحيح آن اطلاعــات بسيار مفيدي را درباره چگونگي طرح ريزي و اجراي برنامه هاي آموزشي در اختيار مي گذارد و مبناي مفيدي جهت ارزيابي عملكــــرد آموزشي مراكز آموزش به دست مي دهد.

علي رغم اهميت فوق العاده ارزشيابي، شواهد و قرائن موجود نشان مي دهد كه اين وظيفه حساس برنامه ريزي آموزشي در اغلب سازمانها به صورت مدون و منسجم صورت نمي گيرد و با مسامحه با آن برخورد مي شود، علل اين امر ممكن است: تخصيص ندادن زمان كافي، فقدان ابزار و روش ارزشيابي، نبود متخصص آموزشي باشد و يا امكان دارد پيچيدگي خود ارزشيابي باعث اين مسامحه شده باشد.

از اين رو، ارزشيابي آمــــوزش فرايند جمع آوري ستاده هاي موردنياز براي تعيين اثربخشي آموزش است و اثربخشي فوايدي است كه سازمان و فراگيران از آموزش دريافت مي كنند. فوايد آموزش براي فراگيران شامل يادگيري مهارت يا رفتارهاي جديد و... و براي سازمان مي تواند شامل كاهش ضايعات، كاهش غيبت، افزايش ضريب ايمني در محيط كار و رضايت مشتري و... باشد.

دلايل ارزشيابي آموزش
شركتها و سازمانها براي كسب مزيت رقابتي ميليونها دلار در برنامه هاي آموزشي سرمايــــه گذاري مي كنند. به طوري كه سرمايه گذاري مستقيم شركتهاي آمريكايي در آموزشهاي رسمي و شغلي از 1/5 درصد حقوق پرداختي در سال 1996 به 2 درصد در سال 1998 و در دو سال اخير به 40 درصد افزايش يافته است.

سرمايه گذاري در آموزش درحال افزايش است زيــرا يادگيري، دانشي ايجاد مي كند كه مي تواند شركتهاي موفق را از ناموفق تميز دهد. ازطرفي ديگر، از آنجايي كه شركتها و سازمانها سرمايه گذاريهاي عمده اي در آموزش انجام مي دهند و آموزش را به عنوان يك استراتژي جهت موفقيت خود انتخاب كرده اند لذا انتظار دارند فوايد و نتايج آموزش را ارزيابي كنند تا سهم آموزش در توليد محصول / خدمات شركت مشخص گردد. به طور كلي دلايل ارزشيابي آمــوزش را مي توان به شرح ذيل جمع بندي كرد:

براي مشخص كردن قوتها و ضعفهاي برنامه؛
جهت ارزيابي اينكه آيا محتوا، سازمان و مديريت برنامه آموزش، در به كارگيري آموزش در شغل كمك مي كند يا خير؛

جهت مشخص كردن فوايد آموزش براي فراگيران؛
جهت ارزيابي ميزان رضايت فراگيران از برنامه آموزش؛
براي تعيين فوايد و هزينه هاي مالي برنامه براي شركت / سازمان؛
جهت مقايسه هزينه و فايده برنامه هاي مختلف آموزشي جهت انتخاب بهترين برنامه.
آيا راه حل مسئله، آموزش است؟
در آغاز فرايند ارزشيابي اثربخش آموزش اين نكته بايد موردتجزيه وتحليل قرار گيرد كه آيا بهترين راه حل مسائل عملكردي در سازمان، ارائه آموزش است يا خير؟ در بسياري از موارد كاستي هـــاي موجود در سازمان ناشي از كاستي هاي منابع انساني نيست كه اصطلاحاً اين كاستي ها را غيرعملكردي مي نامند. در مـــــواردي نيز مسائل سازمان، ناشي از كاستي هاي عملكردي كاركنان است. كه در اين صورت بايد سهم عدم قابليت ناشي از آموزش معين گردد. اگر عامل آموزشي در كاستي عملكردي از تحليل اطلاعات استنتاج گردد، طراحي برنـــامه هاي آموزشي ضرورت پيدا مي كند. گاهي ارائه آموزش به خاطر حل مسئله نيست، بلكه دليل آن پيشگيري از بروز مشكل يا حفظ وضع موجود است. در هر صورت، تا زماني كه مسائل غيرعملكردي سازمان حل نگردد، ارائه برنامه آموزش و انتظار اثربخشي آن بيهوده است.

بنابراين، پيش از اجراي آموزش و اقدام به ارزشيابي آن، بايستي دست به تجزيه و تحليل مسئله زد، در صورتي كه نياز به ارائه آموزش بود، بايد برنامه آموزش را طراحي، اجرا و ارزشيابي كرد در غير اين صورت اگر نياز به ساير ملاحظات توسعه منابع انساني باشد بايد نسبت به آنها توجه نشان داد. خلاصه كلام اينكه آموزش، درمان همه دردهاي سازمان نيست و اين نكته بسيار مهمي است كه در ارزشيابي اثربخشي برنامه هاي آموزش بايستي مدنظر قرارگيرد.

ارزشيابي آموزشي
ارزشيابي آموزشي گردآوري و تجزيه وتحليل نظامدار اطلاعات موردنياز جهت تصميم گيري است. ارزشيابي آموزشي شامل ارزشيابي تكويني و ارزشيابي پاياني يا تراكمي است.

در ارزشيــابي تكويني دو اطمينان حاصل مي شود: 1 - اينكه برنامه آموزش به خوبي سازماندهي و به راحتي اجرا مي شود؛ 2 - فراگيران با اين برنامه آموزش هم ياد مي گيرند و هم راضي مي شوند. ارزشيابي تكويني در اجراي برنامه آموزشي به منظور هدايت مجريان آموزش به اجرا درمي آيد و همچنين از آن براي اصلاح فرايند اجراي برنامه آموزشي بهره گيري مي شــود. ارزشيابي تكويني معمولاً شامل جمع آوري داده هاي كيفي (مثل نظرات و احساسات) درباره برنامه آموزشي است.

ارزشيابي پاياني يا تراكمي براي تعيين ميزاني كه فراگيران درنتيجه شركت در برنامه آموزشي تغيير يافته اند به كار مي رود. و همانگونه كه از نامش برمي آيد در پايان اجراي برنامه آموزش انجام مي شود.

فرايند ارزشيابي آموزش
فرايند عمومي ارزشيابي آموزش در شكل شماره يك مشخص شده است. فرايند ارزشيابي آموزش با تعيين نيازهاي آموزشي شروع مي شود. نيازسنجي، دانش، مهارت، رفتار يا قابليتهاي ديگري كه نياز به يادگيري آنهاست مشخص مي كند، پس از اينكه قابليتهاي يادگيري مشخص شد گام بعدي در فراينــــــد ارزشيابي، تعيين اهداف قابل اندازه گيري آموزش است. اهداف معين و قابل اندازه گيري، نتايج يا ستاده هاي مناسب براي ارزشيابي هستند. براساس اهداف يادگيري، شاخصهاي ستاده ها، جهت ارزيابي يادگيري و انتقال يادگيري به شغل كه اتفاق افتاده است، طراحي مي شود. پس از مشخص شدن شاخصهاي نتايج (ستاده ها)، گام بعدي تعيين استراتژي ارزشيابي است.

در انتخاب استراتژي عواملي همچون نوع مهارتها، زمان موردنياز به اطلاعات، فرهنگ سازماني بايستي مدنظر باشد. طرح ريزي و اجراي ارزشيابي مستلزم پيش نگري برنامه (ارزشيابي تكويني)، جمع آوري داده هاي مربوط به ستاده هاي آموزش مطابق طرح ارزشيابي است.



ستاده هاي مورداستفاده در ارزشيابي آموزشي
يكي از معروف ترين (كاربردي ترين) مدلهاي ارزشيابي آموزش، مدل چهار سطح (واكنش، يادگيري، رفتار و نتايج) كرك پاتريك است. كه ستاده هاي مورداستفاده در هر سطح در جدول شماره يك آمده است.



همـــانگونه كه جدول شماره يك نشان مي دهد. معيارهاي سطح 1 و 2 (واكنش و يادگيري) قبل از برگشت فراگيران به شغلشان جمع آوري مي شوند ومعيارهاي سطح 3 و 4 (رفتار و نتايج) با ميزاني كه فراگيران آموزش را در شغل خــود به كار مي گيرند، اندازه گيري مي شود. يعني سطوح 3 و 4 جهت تعيين ميزان انتقال آموزش به شغل به كار مي رود. امروزه كارگــزاران و محققان آموزش معتقدند كه ستاده هاي ديگري نيز وجود دارند كه در ارزشيابي آموزش بايستي مورداستفاده قرار گيرد. مثل نگرشها، انگيزش و بازگشت سرمايه. كه درنتيجه بحثهاي مختلف ستاده هاي آموزشي را در پنج گروه طبقه بندي كرده اند: ستاده هاي شناختي، ستاده هاي مبتني بر مهارت، ستاده هاي عاطفي، نتايج و بازگشت سرمايه.

در ستاده هاي شناختي، ميزان كسب دانش، در ستاده هاي مبتني بر مهارت، ميزان مهارت كسب شده، در ستاده هاي عاطفي، انگيزش و نگرش فراگيران، درنتايج، ميزان سود شركت و در بازگشت سرمايه، ارزش اقتصادي آموزش موردارزشيابي قرار مي گيرد. (جدول 2)



رويكردهاي ارزشيابي آموزش
رويكردهايي كه به صورت متداول براي ارزشيابي آموزش مورداستفاده قرار مي گيرند ريشه در رويكردهاي سيستماتيك طراحي آموزش دارند.

رويكردهاي ارزشيابي برپايه روش شناسي هاي طرح ريزي نظامهاي آموزشي طبقه بندي مي شوند. يعني با نظامهايي كه در دهه هاي 1950 و 1960 در آمريكا، با آثار متخصصاني نظير گانيه و بريگز (1974)، گلداشتاين و ميگر (1962) معرفي شدند. ارزشيابي با نگاه سنتي، به مثابه مرحله نهايي يك رويكرد سيستماتيك است كه قصد آن بهبود مداخلات آموزشي (ارزشيابي تكويني) يا داوري درباره اثربخشي (ارزشيابي پاياني) است.

به طوركلي دسته بنديهاي مختلفي از الگوهاي ارزشيابي توسط علماي آموزش صورت گرفته كه در اينجا فهرست وار به موارد ذيل اشاره مي شود:

الف - دسته بندي اسكــــــــريون (1967): 1 - الگوي ارزشيابي تكويني؛ 2 - الگوي ارزشيابي پاياني.

ب - دسته بندي پاپهام: 1 - الگوي مبتني بر تحقق هدفها؛ 2 - الگوي قضاوتي؛ 3 - الگوي تسهيل تصميم گيري.

ج - دسته بندي هفت گانه مركز مطالعات ارزيــــابي دانشگاه كاليفرنيا: 1 - الگوهاي هدف گرا؛ 2 - الگوهاي تصميم گرا؛ 3 - الگوهاي پاسخ گرا؛ 4 - الگوهاي مبتني بر طرحهاي تحقيق آزمايشي؛ 5 - الگوهاي هدف آزاد؛ 6 - الگوهاي مبتني بر مدافعه؛ 7 - الگوهاي كاربردگرا.

د - دسته بندي ورتـــــــن ساندرز (1987): 1 - الگــوهاي هدف گرا؛ 2 - الگوهاي مديـريت گرا؛ 3 - الگوهاي مصرف كننده گرا؛ 4 - الگوهاي مبتني بر نظر خبرگان؛ 5 - الگوهاي مبتني بر مــدافعه؛ 6 - الگوهاي طبيعت گرايانه و مشاركتي.

ه - دسته بندي هاوس (1988): 1 - هدف گرا؛ 2 - مديريت گرا (سيپ)؛ 3 - هدف آزاد؛ 4 - مبتني بر نظر خبرگــــــان؛ 5 - اعتبارسنجي؛ 6 - مبتني بر مدافعه؛ 7 - اجراي عمل؛ 8 - طبيعت گرايانه و مشاركتي.

بنابراين، با مطالعه ادبيات ارزشيابي آموزشي به طوركلي 6 رويكرد عام و مربوط به ارزشيابي آموزش را مي توان بازشناخت.

ارزشيابي مبتني بر هدف؛
ارزشيابي پاسخگو؛
بازنگري حرفه اي؛
ارزشيابي هدف آزاد؛
ارزشيابي سيستم ها؛
شبه قانوني.
رويكردهاي ارزشيابي مبتني بر هدف و ارزشيابي سيستم ها غالباً در ارزشيابي آموزش به كار رفته اند (فليپس 1991). چارچوبهاي مختلف ارزشيابي برنامه ها تحت تاثير اين دو رويكرد عرضه شده اند. اثرگذارترين چارچوب توسط كرك پاتريك عرضه شده است. الگوهاي ارائه شده توسط كرك پاتريك (1959) برپايه رويكرد ارزشيابي مبتني بر هدف براساس چهار سوال ساده اي است كه به چهار سطح ارزشيابي تبديل شده، استوار است. واكنش، يادگيري، رفتار و نتايج. ازسوي ديگر، تحت رويكرد ارزشيابي سيستم ها، الگوي ارزشيابي اثـــربخشي چون: الگوي زمينه، درون داد، فرايند، محصول (CIPP)، الگوي سيستم اعتبار بخشي آموزش (TVS)، و الگوي درون داد، فرايند، برون داد و بازده (IPOO) تدوين و ارائه گرديده اند. با مقايسه اين چهار الگوي مي توان بيان كرد كه الگوي ارزشيابي كرك پاتريك، گامهاي ضروري تحقق مقاصد و شيوه بهره گيري از نتايج ارزشيابي را براي بهبود آموزش تعريف نمي كند. دشواري كاربرد چنين الگويي براي دست اندركاران، انتخاب واستفاده از روشهاي ارزشيابي (كمي، كيفي، تلفيقي) است. به دليل سادگي ظاهري چنين الگويي، مدرسان بدون احتساب نيازها و منابع يا تعيين چگونگي كاربرد الگو و نتايج آن، در استفاده از اين الگو پيشقدم مي شوند. طبيعتاً، بسياري از سازمانها، حالت سطح يادگيري را هم موردتوجه قرار مي دهند. الگوي پاتريك در سطوح اول و دوم ساده و در سطوح سوم و چهارم پيچيده تر مي شود. و اين شايد دليل كاربري زياد درسطح اول ودوم الگوي يادشده باشد.



در يك تحقيقي كه (سال 2000) در آمريكا انجام گرفت، مشخص گرديد كه 84 درصد شركتها ستاده هاي سطح واكنش را براي ارزشيابي اثربخشي آموزشهاي شركت مورداستفاده قرار داده اند و 39 درصد ستاده ها شناختي (يادگيري)، 15 درصد ستاده هاي رفتاري و فقط هفت درصد شركتها ستاده هاي سطح نتايج را جهت ارزشيابي آموزش موردبهره برداري قرار داده اند.

نتيجه گيري
ارزشيابي اطلاعاتي براي تعيين اثربخشي آموزش فراهم مي كند. ارزشيابي مستلزم تعيين ستاده هاي مناسب براي اندازه گيري است.
ستـــــاده هاي مورداستفاده در ارزشيابي برنامه هاي آموزشي شامل رضايت فراگيران از اجراي برنامه، يادگيري دانش يا مهارت جديد، استفاده از دانش و مهارت در شغل و نتايجي همچون فروش، بهره وري يا حوادث محيط كار است. همچنين ارزشيابي ممكن است شامل مقايسه هزينه هاي آموزش با فوايد حاصل از آن باشد (بازگشت سرمايه).

همچنين رويكردهاي مختلفي جهت ارزشيابي اثربخشي آموزش توسط انديشمندان آمـــوزش ارائه گرديده است كه ازجمله آنها مي توان به الگوي چهار سطحي كرك پاتريك، IPOO,CIPP و TVSاشاره كرد.

منابع و مأخذ:
1 - دكتر آقازاده، محرم، ارزشيابي آموزش، جزوه منتشر نشده آموزشي.
2 - GOLDSTEIN,I (1993). TRAINING IN ORGANIZATIONS: NEEDS ASSESSMENT, DEVELOPMENT, & EVALUATION. MONTEREY, CA: BROOKS-COLE.
3 - KIRK PATRICK, D.L. (1995). TECHNIQUES FOR EVALUATING PROGRAMS. JOURNAL OF THE AMERICAN SOCIETY OF TRAINING DIRECTORS.

4 - NOE, RAYMOND. (2002). EMPLOYEE TRAINING & DEVELOPMENT. (2 ed). MC GRAW-HILL COMPANIES, INC.

5 - PHILIPS, J.J.(1991). HANDBOOK OF TRAINING EVALUATION AND MEASUREMENT METHODS. (2ed). HOUSTON. TX:GULF.

ناصر پورصادق: عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي واحد بناب

 

مديريت بر مبناي توانمندسازي منابع انساني
دكتر سيد احمد بزاز جزايري
bazazjazayeri@imidro.org

چكيده

تفويض اختيار به ديگران يكي از اصول مديريت و يكي از اجزاي مديريت و رهبري موفق بوده است. اما امروزه توجه زيادي به آن نمي‌شود.گرايش مديران اين بود كه با كار زياد خود از نردبان ترقي در سازمان بالا روند ، بدون اينكه ديگران را در افتخارات شريك كنند. در دهه 90 تغييري در تلقي مديران به وجود آمد. ديگر سپردن كار به ديگران براي مديران يك لغزش شناخته نمي شد، در عوض اين كار به عنوان يك ضرورت مطرح گرديد. در شركت امريكايي كرايسلر اكنون براي هر 50 كارگر يك مدير وجود دارد در حالي كه يك دهه قبل هر 20 نفر يك مدير داشت. اين تعداد در آينده به 100 كارگر و يك مدير مي رسد(استوارت كرينر، 1996). اين روند بيانگر مسطح شدن ساختار سازماني و محدود شدن سلسله مراتب و بالارفتن توانايي كنترل بيشتر مديران نسبت به گذشته است. در چنين شرايطي، مسئوليت سپاري حياتي است و ضرورت دارد از طريق توانمندسازي اين اقدام انجام پذيرد. تفويض اختيار و تواناسازي ، مفهوم مشترك و مشابهي ندارند. تفويض اختيار وقتي است كه مدير قسمتي از وظايف و اختيارات خود را به ديگري يا ديگران واگذار مي كند . ولي تواناسازي به معني برداشتن موانعي است كه باعث مي شود افراد نتوانند كارشان را به صورت مؤثر و كامل به انجام برسانند. چنانچه اين موانع برداشته شود كاركنان قدرت تصميم گيري براي اقدام به دست مي آورند و استقلال راي پيدا مي كنند. بنابراين، مديران به جاي تفويض اختيار بايد ” تواناسازي (Empowerment)“ كنند. به اين اعتبار ، اين مفهوم جز متون مديريت شده است.
مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان مستلزم به كارگيري كارا و مؤثر كليد هاي توان افزايي منابع انساني است . آنچه در اين مقاله از نظرتان خواهد گذشت معرفي سه كليد مهم براي تواناسازي كاركنان و تبيين اهميت و ضرورت آن در سازمانهاست . فهم و ادراك اين كليدها و اعمال آنها در فرايند رهبري و مديريت منافع زيادي را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد . اما در اينجا بايد اذعان كرد كه مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان ساده نيست و همواره به مهارتهاي انساني قوي نياز دارد .
مقدمه
ويژگي سازمانهاي امروزي پويايي و پيچيدگي ،‌ابهام و سنت گريزي است و دائماً از محيط اطراف خود تاثير مي پذيرند ، و تغيير را به عنوان ضرورتي اجتناب ناپذير پذيرفته اند . پيش بيني تغييرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك اين مهم كه تغيير جزء لاينفك و ذات سازمانهاي هزاره سوم شده است ، قدرت سازگاري و انطباق با تحولات اخير در عرصه هاي مختلف اقتصادي اجتماعي ، افزايش مي يابد. به منظور غلبه بر شرايط نامطمئن ، پيچيده و پويا تنها راهي كه پيش روي مديران قرار دارد ، تواناسازي سازمان و كاركنان از طريق كسب دانش و مهارتي كه به سرعت كهنه و منسوخ مي شود. از اين رو، داشتن نيروي انساني توانا و كارآمد كه بنياد ثروت ملي و دارائيهاي حياتي سازمان به حساب مي آيند، منافع بسيار زيادي براي سازمانها ، شركتها و بنگاه هاي اقتصادي به دنبال خواهد داشت .
تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، در اختيار سازمانها مي‌گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنياي پيچيده و پوياي امروزي ادامه حيات دهند ، به اين نيروي بالقوه نيازمندند و بايستي آن را مورد استفاده قرار دهند. از اين رو، وجود تغييرات سريع ، پيشرفتهاي تكنولوژيك و رقابتهاي آشكار و پنهان در دنيا ، اهميت و ضرورت تواناسازي را بيش از پيش آشكار ساخته است . فرايند تواناسازي كاركنان نيز نياز به مديريت و رهبري دارد . به مديريتي با ويژگيهاي تسهيل گري ، حامي ، مربي و راهنما نياز دارد.

كليد تواناسازي منابع انساني
قبل از اينكه كليدهاي سه گانه توانا سازي كاركنـان را مورد بحث قرار دهيم‌، ابتدا تعريفي از مفهوم تواناسازي ارائه مي‌دهيم . اعتقاد براين است كه خلاقيت و نوآوري زماني تحقق مي يابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش ، خلاق و با انگيزه برخوردار باشد . به اين اعتبار تواناسازي منابع انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي. يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسرخواهد شد (ابوالقاسم فخاريان،1381،87). به بيان ديگر، تواناسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند ، همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم و نيز بدين معني است كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم (ديويد وتن و كيم كمرون ،1381). بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني ، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتوانيها و درماندگيهاي خود به عبارت ديگر، هدف از تواناسازي ، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است (مهدي ايران نژاد پاريزي ، 1381)
به منظور تحقق اهداف پيش گفته و ايجاد محيطي توانمند ، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نيروي محركه اصلي و سرمايه هاي هوشمند به حساب آيند و همچنين ماندن در دنياي پويا ، پيچيده ، متلاطم و پر از رقابت امروزي ، استفاده از سه كليد توان افزايي(سهيم كردن افراد در اطلاعات ، تعيين محدوده خود مختاري و تيم سازي به جاي سلسله مراتب ) ، كارساز و معجزه آفرين است . اينك هر يك از كليدهاي تواناسازي را از ديدگاه كنث بلانچارد و همكارانش(1381) بررسي مي كنيم:
1 - همه را در اطلاعات سهيم كنيد ( مشاركت همگاني در اطلاعات ) . نخستين ركن تواناسازي مشاركت اطلاعاتي است و يكي از نقشهاي رهبران سازماني ، دادن اطلاعات موثر ، به موقع و كافي به كاركنان است . آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند . هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندي نخواهند داشت. سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان يك ضرورت حتمي است از يك سو ، و از سوي ديگر اعتماد براي يك سازمان توانمند ضروري است. مشاركت و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراري جو اعتماد و صميميت و مسئوليت پذيري مي شود . چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروري كار داده نشود جو بي اعتمادي ايجاد شده و ديگر نمي توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت . جو بي اعتمادي موجب اختلال در امر تصميم گيري مي شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نيستند خود را اداره كنند يا تصميمات مناسب را بگيرند. بنابراين، افراد با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ، 1379،‌ص 58) .
كانتر (1983) اطلاعات را يكي از حياتي ترين «ابزارقدرت» مديريتي شناسايي كرد .كسب اطلاعات به ويژه اطلاعاتي كه به نظر مي رسند نقش محوري يا راهبردي در سازمان داشته باشد ، ‌مي تواند براي ساختن يك پايگاه قدرت و نيز براي متنفذ كردن يك شخص در سازمان به كار رود. از طرف ديگر، وقتي مديران افراد خود را با اطلاعات بيشتر تجهيز مي كنند ، آن افراد احساس توانمندي و به احتمال بيشتر با بهره وري ، كاميابي و در هماهنگي با خواسته هاي مديريت كار مي كنند (ديويد اي. وتن و كيم اس .كمرون ،1381،ص51).
بنابراين، داشتن اطلاعات :
-1نسبت به سازمان شناخت بيشتري ايجاد مي كند؛
-2قدرت تحليل شرايط و موقعيت فعلي و آتي سازمان را افزايش مي دهد؛
-3براي پذيرش مسئوليتهاي بالاتر آمادگي بيشتري را ايجاد مي كند؛
-4روابط بين مديران ، سرپرستان و كاركنان تسهيل مي بخشد؛
-5جو اعتماد و صميميت را توسعه و تقويت مي كند.
به زعم بلانچارد و همكارانش ، اطلاعات در سرزمين تواناسازي به مثابه پول رايجي است براي خريد مسئوليت و اعتماد(1379 ، ص 59). هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نياز دارد كه اين مهم از طريق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است . چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتي اطلاعات حساس و محرمانه سهيم كرد ،‌اعتماد آنان به مديريت و رهبري دوچندان خواهد شد. بنابراين، افراد به اطلاعات نياز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص 62). كمرون و همكارانش نيز براهميت فراهم آوردن اطلاعات براي افزايش توانمندي بيشتر تاكيد مي كنند ، يافته هاي پژوهشي آنان نشان داد كه از طريق سهيم كردن افراد در اطلاعاتي كه براي بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نياز دارند مي توان به موفقيتهاي چشمگيري دست يافت (كمرون و وتن،1381،ص 53).
«آلن رندالف» يكي از گامهاي كليدي براي ايجاد فرهنگ تواناسازي در سازمان را سهيم ساختن كاركنان در اطلاعات مي داند . سهيم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار ، استراتژي هاي رقابت ، فرصتها ، هزينه هاي واقعي ، تقليل احتمالات ، ارقام سود و نظاير آن . افراد بايستي درك كنند كه چگونه مي توانند از دانش كسب شده به بهترين وجه ممكن استفاده كنند . افراد بدون اطلاعات نمي‌توانند مسئوليت تصميم گيري را به عهده بگيرند.افراد با اطلاعات تقريباً به طور كامل مي توانند عهده دار مسئوليت تصميم گيري شوند(Randolph,2003).
جين اسميت يكي از كليدهاي اساسي كمك به توسعه استقلال افراد را سهيم كردن آنان در اطلاعات مي داند. ايشان نيز تاكيد مي كند كه اطلاعات سبب تسهيل در تصميم سازي و تصميم گيري مي شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهيم نكنيم نمي توان از آنان انتظار داشت مسئوليت بپذيرند. بدون داشتن اطلاعات نمي توان تصميم گرفت و آن را اجراي نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهيم به آنها كمك نكرده‌ايم بلكه به آنان مسئوليت داده ايم(Jane Smith,2000,p.40).
جمع بندي كليد اول : به عنوان جمع بندي از كليد اول مي توان گفت سازمانها براي ادامه حيات خود و ماندن در دنياي رقابت ناچارند سطح آگاهيها و دانش خود را نسبت به محيط داخلي و بيروني افزايش دهند . از سوي ديگر، سازمانها ، مجموعه هاي انساني هستند و افراد تا تغذيه اطلاعاتي نشوند نمي توانند در راستاي تحقق اهداف ،‌استراتژي ها و سياستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. اين تلاشها زماني ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز،‌ماموريتها،‌استراتژي ها، سياستها و برنامه عملياتي سازمان آگاهي داشته باشند ، و اين آگاهيها زماني افزايش مي يابد كه افراد را در اطلاعات سهيم كنيم. كنث بلانچارد و همكارانش به چهار دليل مشاركت اطلاعاتي(information sharing ) را به عنوان كليد تواناسازي مي دانند:
- اگر قرار باشد كساني را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصميم هايي بكنيم كه بر حيات شركت اثر مي گذارند بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است، ‌در اختيار آنها قرار دهيم .افراد بي اطلاع قادر به تصميم گيري نيستند و انگيزه خطر كردن (ريسك ) را ندارند.
- هنگامي مي توانيم از افراد انتظار خطر كردن و پذيرش مسئوليت گرفتن تصميم هاي كاري را داشته باشيم كه آنها به مديريت و نظامهاي سازماني ،‌اعتماد پيدا كرده باشند. اگر افراد از پيامد تصميم هاي خود در هراس باشند (يعني به رهبري اعتماد نداشته باشند ) ميل به خطر كردن و گرفتن تصميم ها را نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد در سازمان ، مشاركت اطلاعاتي است.
- يكي ديگر از عواملي كه مشاركت اطلاعاتي را قافله سالار سفر توان افزايي مي كند ، نياز افراد به راهنمايي است . چنانچه افراد هيچ تجربه اي در توان افزايي و اطلاعات لازم براي اين كار را نداشته باشند . اين افراد به شيوه اي از رهبري نيازمندند كه به طور پيوسته آنها را راهنمايي كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمايي لازم را دريافت نكنند براساس نظر ” خود رهبري وضعي “ بايد آن قدر احساس اعتماد و امنيت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمايي لازم براي پيشرفت در مسير توان افزايي باشند.
- آخرين دليل مربوط به مي شود به موضوع ” تغيير “ ، در هر نوع تغيير افراد در شروع كار داراي انواع دلواپسي اطلاعاتي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد . چنانچه در اين مرحله مشاركت اطلاعاتي صورت گيرد افراد مي توانند به انواع پرسشهايي از قبيل اينكه : چرا تغيير لازم است ، دقيقاً چه چيز بايد تغيير كند و بايد منتظر چه نتيجه اي باشيم و چه قدر تغيير كنيم و با چه سرعتي ؟ پاسخ گويند و نگرانيهاي اطلاعاتي خود به حداقل رسانند .
بنابراين، مشاركت دادن در اطلاعات :‌
الف) اولين كليد در تواناسازي آدمها و سازمانها است؛
ب) به آدمها امكان مي دهد كه وضعيت فعلي سازمان را به طور روشن بدانند؛
ج ) در سراسر سازمان اعتماد ايجاد مي كند؛
د) طرز فكر سلسله مراتب سنتي را از ميان بر مي دارد؛
ه) به افراد كمك مي كند كه بيشتر مسئول باشند؛
و) افراد را بر مي انگيزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند.
2 - با تعيين حدود، خود مختاري ايجاد كنيد (ايجاد خودگرداني در قلمرو جديد). از ديدگاه مكتبهاي مديريتي ،‌خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بي نظمي در سازمان مي شود . آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است باشد. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد. خود مختاري بايستي ، خلاقيت ، خود شكوفايي ، خود كنترلي و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد .از اين منظر مي توان به ديدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد . آنان عقيده دارند كه ‌تعيين حدود خودمختاري مغايرتي با ساختار سازماني ندارد اما بايستي به گونه اي عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار مي تواند به مثابه رهنمود يا راهنمايي باشد كه افراد را به مقصد مي رساند ، تعيين حدود اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخصي هدايت مي كند ،‌اين امر سبب مي شود كه انرژي انسانها جهت و قدرت تاثير داشته باشد. ( بلانچارد و همكارانش ، 1379،ص 65).

در ساختار سلسله مراتبي ، رفتار افراد از طريق قوانين ، مقررات ، رويه ها و دستورالعملها مشخص مي شود و بايد ها و نبايدهاي كاري را تعيين مي كنند . در توانا سازي ،‌ساختار سازماني مقصد و شكل متفاوتي دارد. ساختار ،‌در مورد ميزان و درجه اي كه اعضاي تيم مي‌توانند با استقلال و خود مختاري عمل كنند آگاهي مي دهد . در فرايند تواناسازي هدف از ايجاد ساختارها ، مطلع كردن كاركنان از حيطه و حوزه اي كه مي توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكارانش ،1999‌).
مرزها در فرهنگ تواناسازي ،‌تصويري از چشم انداز ، اهداف مشاركتي و همكاري ارائه مي دهد . درجه آزادي عمل از طريق اين مرزها مشخص مي شود ، ‌اعضاي تيم مي توانند در مورد آنچه كه بايد انجام دهند و همچنين در مورد چگونگي انجام آن تصميم بگيرند . چنانچه براي هدايت افراد ، حريم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزايي تطبيق دهند در همان مراحل اوليه ،‌به سرعت دچار نوميدي و واخوردگي شديد مي شوند. در هر حال در فرايند تواناسازي ، ساختار مسطح باشد يا بلند، به افراد اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند. بلانچارد هدف از تعيين حريم و حدود را انديشيدن به كارهايي كه افراد بايد انجام دهند ، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانايي هاي خود براي رسيدن به هدف مي داند.

انواع مرزهاي تواناسازي
كنث بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه :
1 - بايد بين مرزهاي تواناسازي و مرزهاي سلسله مراتبي فرق قايل شويم . مرزهايي كه در درون نظام سلسله مراتبي وجود دارند و بيشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهايي را كه افراد نبايد انجام دهند متذكر مي شوند . در نظام سلسله مراتبي كاري انجام نمي شود مگر آنكه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شود . در تواناسازي محدوده فعاليت آزاد افراد براي كار و تصميم گيري مشخص مي شود . اين مرزها باعث جهت دادن به فعاليتها و تشويق افراد به گرفتن تصميم مسئولانه مي گردد. مثلاً گفته مي شود ” ‌هواي مشتري را داشته باشيد و با او مسئولانه برخورد كنيد“ .اين دستور سبب هدايت كار مي شود و به هيچ وجه جلو تصميم مناسب فرد يا افراد را به هنگام ضرورت نمي گيرد؛
2 - بايد به افراد تفهيم شود كه قرار نيست آنها در همين شروع كار و يك باره تمام تصميم هاي مربوط به شركت را بگيرند . اعضاي گروه ها و سرپرستان ، اغلب دچار توهم مي شوند كه هدف از توان افزايي اين است كه آنها در تمام تصميم هاي مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته اين تصور نادر است ؛
3 - تصميم هاي مهم در اصل دو دسته اند : ‌تصميم هاي راهبردي و تصميم هاي عملياتي . تصميم هاي راهبردي در حيطه اختيار رهبري ارشد سازمان است و تصميم هاي عملياتي در حيطه اختيار اعضاي گروه هاست؛
4 - اهداف و دورنماي كلي سازمان را در برابر ديدگان افراد روشن كنيد تا به اهميت و معناي كار خود پي ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببينند؛
5 - بين آرمانهاي فردي و سازماني تعادل ايجاد كنيد و آنها را با واقعيت موجود سازمان مرتبط سازيد؛
6 - پس از حصول تفاهم بر سر هدف ، ارزشها و تصوير بيروني سازمان بايد در سرتاسر سازمان ، نوعي وحدت و تعهد ايجاد شود.
جمع بندي كليد دوم : پس براي تعيين محدوده خود مختاري بايستي نكات ذيل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد :
- مقصود . فرد در چه حرفه اي مشغول به كار است ؛
- ارزشها . رهنمودهاي عملياتي فرد چه هستند؛
- هدفها . چگونه ، چه وقت ،كجا و به چه طريقي كارهاي خود را انجام مي دهد ؛
- نقشها. چه كسي چه نقشي را ايفاء مي كند؛
- سيماي آينده سازمان . تصوير فرد از آينده سازمان چيست؛
- ساختار سازماني و سيستم ها . از كارهايي كه انجام مي شود چگونه پشتيباني مي شود.

3 - تيم ها را جايگزين سلسله مراتب كنيد . بلانچارد و همكارانش سومين كليد تواناسازي را تيم سازي مي دانند و عقيده دارند كه بايد تيم هاي خود گردان را جايگزين سلسله مراتب كرد. منظور از تيم خود گردان يك نوع تيم منحصر به فرد است . اين تيم از گروهي كاركنان تشكيل مي شود كه مسئول كل فرايند يا محصول است . اينها برنامه ريزي ، عمل و كار را از آغاز تا انجام ، مديريت مي كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ،1378 ،93).كار اين تيم ها فقط منحصر به پيشنهاد و توصيه نيست بلكه تصميم مي گيرند و تصميم را اجرا مي كنند . آنها به مرور زمان رشد مي كنند. ژاپني ها تيم هاي خود گردان را تحت عنوان گروه هاي QC يا حلقه هاي كيفيت مي نامند : حلقه كيفي (quality circle ) گروهي متشكل از 4 يا 12نفر است كه در يك واحد سازماني ، كاري مشابه و همانند انجام مي دهند و به‌طور داوطلبانه گرد مي آيند تا در نشست هاي منظم به پيداكردن تحقيق و بررسي كردن و تحليل كردن و چاره يافتن براي دشواريهاي موجود بپردازند (محمد علي طوسي ، 1379). حلقه هاي كيفي يك گروه كوچك معمولا” بين 4 الي 12 نفر كه به طور داوطلبانه ، با استقلال كامل و به طور دلخواه و با پيشقدمي اعضا براي انجام كاري مشابه و همانند ، اعمال كنترل كيفيت را در يك واحد سازماني با مشاركت هم انجام مي دهند . اين گروه كوچك علاوه بر اينكه بخشي از فعاليتهاي كنترل كيفيت جامع را انجام مي دهند به صورت فردي و متقابل به رشد و توسعه خود مي پردازند . اين گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كيفيت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود مي پردازند(جزايري،1380).
رويكرد حلقه هاي كيفي ، يكي از مناسبترين و كارآمدترين شيوه هايي است كه اولا در همه محيطهاي سازماني اعم از تجاري ، صنعتي و آموزشي ( دانشگاه و مدرسه ) قابليت اجرا دارد و ثانيا فرهنگ مشاركت ، روحيه كار گروهي ، و تواناسازي را ايجاد ، تقويت و توسعه مي دهد. حلقه كيفي محيطي پذيرا براي مشاركت فعال اعضا را فراهم مي آورد تا آنان بتوانند دشواريها را تشخيص و تحليل و راه‌حلهاي مناسب را پيداكنند . همچنين اين رويكرد مي تواند بستر نقد مشترك براي يافتن هدفهاي مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند مي سازد تا در فرايند هاي مختلف سازماني دخالت و درگير كند. بنابراين، حلقه كيفي مي تواند مشاركت را به صورت يك فراگرد ضروري براي شكوفايي و پرورش فرد و جمع در بياورد و افراد را توانمند سازد.
اسكات و ژاف در تعريف خود از تواناسازي ، يكي از ويژگيهاي تواناسازي را داشتن تيم هاي كاري مي دانند. آنها عقيده دارند كه چنانچه تيم هاي كاري ‌به طور مستمر براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري با هم كار كنند، ‌سازمان از حالت سبك هرمي به سبك دايره اي تغيير جهت خواهد داد (سينتيا اسكات و دنيس ژاف، 1375،30).
جمع بندي كليد سوم : با توجه به ديدگاه كنث بلانچارد ، جان كارلوس ، آلن راندولف ، سينتيا اسكات و دنيس ژاف به نظر مي رسد كه تشكيل تيم هاي كاري موجب كاهش رده هاي مديريت و سرپرستي و حذف برخي از مشاغل و سپردن كارهاي خدماتي به منابع بيرون از سازمان مي گردد و تصميم گيري را از رده هاي بالاي سلسله مراتب سازماني به تيم هاي كاري سوق مي دهد . به زعم آنان در چنين شرايطي مسئوليت تصميم گيري با همه است .

نتيجه گيري
هر سه كليد با يكديگر در تعاملند و مكمل يكديگرند . زماني كه تيم هاي خود گردان به وجود مي آيد ، به دليل اينكه همه در تصميم‌گيري و اجراي آنها سهيم هستند ، اطلاعات لازم را در اختيار يكديگر قرار مي دهند و از آنها براي بالابردن بهره وري و اثربخشي عملكرد گروه استفاده مي كنند. اعضاي تيم به ارزيابي اطلاعات رسيده از تمام قسمتهاي سازمان ، تحليل اين اطلاعات ، ‌تصميم گيري در باره آنان و انتقال تصميمات به ديگران مي پردازند . علاوه براين، خود مختاري با نياز به مرز بنديها شروع مي شود . بدين معني نيست كه تيم ها از آزادي عمل بي قيد و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل مي كنند، بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه دو نكته مهم وجود دارد : اول از همه ، سه كليد موجود براي تواناسازي ، بسيار ساده و قابل فهمند . اما كاربرد آنها در عمليات روزانه مشكل است . دوم اينكه اين سه كليد هنگامي بايد مورد بررسي قرارگيرند كه به صورت پويا با هم تعامل دارند. اگر چه سهيم شدن در اطلاعات اولين قدم اساسي است ، اما تواناسازي افراد مستلزم آن است كه هر سه كليد با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد يكي بيش از ديگري مورد تاكيد قرار گيرد ( بلانچارد ، كارلوس و راندولف ، 1378 ، 109). راندولف عقيده دارد كه اين سه كليد مي تواند مديران و كاركنان را به سمت فرهنگ تواناسازي هدايت كند . سفر به سرزمين تواناسازي آسان نيست ، ولي ممكن است براي بقاي سازمان در اين محيط پويا و پيچيده ضروري باشد (Randolph,2003). به كارگيري كليدهاي سه گانه زمينه و بستر لازم را براي بالندگي سازماني و مديريت مبتني بر كرامت انساني را فراهم مي سازد.

منابع و ماخذ :
1 - اسكات سينتيا و دنيس ژافه ،تواناسازي كاركنان ، مترجم مهدي ايران نژاد پاريزي، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ‌.
2 - بزازجزايري سيد احمد ،كاربست رويكرد مديريت كيفيت فراگير در آموزش عالي ، جامعه كيفيت ايران ، 1381.
3 - بلانچارد كنت ،‌جان كارلوس و آلن راندولف ، تواناسازي كاركنان ،‌ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي.
4 - كرينر استوارت .ديدگاه هاي كليدي مديريت ترجمه محمد علي حسين نژاد ،ناشر دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1381.
5 - گروه گزارش مجله تدبير،‌تواناسازي كاركنان ، سرمايه گذاري بي جايگزين ، تدبير شماره 129، 1381.
6 - وتن ديويد اي . و كيم اي . كمرون ، مهارتهاي كسب قدرت و اعمال نفوذ ، ترجمه محمدعلي بابايي زكليكي،‌موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1381.
7 - وتن ديويد اي . و كيم اي . كمرون ، تواناسازي و تفويض اختيار ، ترجمه بدرالدين اورعي يزداني ، ‌موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1381.

-8Internet ,Employe Empowerment ,2003
9-Internet ,Impowring Performance Through Empowerment ,2003.
-01Internet ,From Empowerment to Enablement An evolution of new dimensions in practicipatory design,1996.
-11 Smith Jane, Empowering People,Kogan Page,2000 .
-? سيداحمد بزاز جزايري : كارشناس ارشد برنامه ريزي آموزشي و ارزيابي سازمان توسعه و نوسازي معادن ايران

 

+ نوشته شده در  شنبه بیست و هفتم آذر 1389ساعت 19:29  توسط محمد آقاخانی   |